周末是難得的好天氣，但湖北IT公司CIO王維彥并沒有像往常一樣和朋友出去釣魚。近日，信息中心發(fā)生多起事故。雖然得到了及時的處理，沒有給公司帶來損失，但CIO王維彥并不放心。不能再忽視一連串的失敗。他想趁著周末復(fù)習(xí)一下，到底發(fā)生了什么，工作出了什么問題？

失控系統(tǒng)

這一切都始于 ERP 的失敗。上周三，該公司運行近兩年的ERP系統(tǒng)遭遇了第一次故障。工作中，有人發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)無法運行，就打電話給信息中心運維部：“ERP怎么了？為什么不能登錄？” 運維部的小工聞言道：“找網(wǎng)管看看機(jī)器是不是關(guān)機(jī)了？”剛?cè)肼毎肽甑木W(wǎng)管小李急忙查看，結(jié)果又重啟了幾次都沒有成功。這時候，運營部的人都有些緊張了。ERP真的有問題嗎？立即向王維彥報告。這個時候該上班了，

運維部的肖工帶著幾位技術(shù)工程師展開了調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)硬件有問題，與王維彥商量后，決定更換主板，重裝系統(tǒng)。這時，總經(jīng)理李云山也知道ERP出了故障。他在電話里擔(dān)心的說道：“老王，ERP系統(tǒng)的問題必須馬上解決，不然大家都沒法工作了。再說了，數(shù)據(jù)也不會丟失吧？” “李總，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題正在解決，我們有數(shù)據(jù)備份，所以不會有問題。”王維彥有點不誠懇的說，但他也很擔(dān)心數(shù)據(jù)安全。“那就好，我相信你能解決問題。”說完，

兩個小時后，ERP系統(tǒng)恢復(fù)運行，大家擔(dān)心的硬盤沒有任何狀況，數(shù)據(jù)也沒有丟失。

隨后，李云山請王維彥總結(jié)自己的經(jīng)驗教訓(xùn)。“這次ERP系統(tǒng)怎么了？怎么突然出問題了？公司今年不景氣，你不能再給我添麻煩了。”

“李先生，這次主要是硬件老化，我們換掉就好了。” 王維彥說道。

“還好你處理及時，沒有造成其他損失，但一定要防患于未然。” 李云山催促道。“哦，聽說你們運維部的幾個員工表現(xiàn)不錯，反應(yīng)也快，你要表揚他們，鼓舞士氣！” 李云山補充道。

“運維部的技術(shù)很強(qiáng)，尤其是小宮是我們的技術(shù)高手。” 知道公司沒有遭受任何損失，王維彥的心情也恢復(fù)了。

下班路上，見到人力資源總監(jiān)夏斌，王維彥熱情招呼，“老夏，一起回去吧！” “你可以快速解決ERP系統(tǒng)的問題。” 夏斌笑道，“核心員工都很好，很重要，關(guān)鍵時候用得上，這個人才很重要，你也要注意人才的培養(yǎng)儲備。” “的確，這三個字，都離不開這門生意。” 王維彥也笑著跟夏斌開玩笑。

在信息中心的總結(jié)會上，王維彥對運維部的肖工以及參與ERP事故處理的幾名員工進(jìn)行了表揚。看到網(wǎng)管小李，他鼓勵小李說：“特別是小李的表現(xiàn)非常好，雖然年紀(jì)小，經(jīng)驗有限，但他很冷靜，處理事故的能力非常好。小李一定要繼續(xù)加油。”努力工作。”

事情似乎已經(jīng)塵埃落定。

事故頻發(fā)

周五下班，王維彥正準(zhǔn)備回家，突然接到李云峰的電話：“我無法登錄公司的OA系統(tǒng)，是什么原因？” 李先生習(xí)慣在公司加班，經(jīng)常很晚才回家。王維彥趕緊打電話給運維部處理。員工高東接電話說：“其他人都下班了，我馬上去找李老師看看。”

高東雖然是一名有兩年工作經(jīng)驗的技術(shù)員，但他的技術(shù)并不是很出眾。王維妍還是有些擔(dān)心。半個小時后，他給高冬打了電話。高東說：“OA系統(tǒng)有問題，耽誤了李老師的工作。” 然后，高東告訴王維彥他是怎么發(fā)現(xiàn)OA系統(tǒng)出了問題的，自己是怎么一個人費了很大力氣才修好的。王維彥聽到系統(tǒng)恢復(fù)正常，這才松了口氣，夸了高冬幾句，便放下了電話。

在周一的例會上，王維彥在會上表揚了高東，并鼓勵大家說：“我們要多研究商業(yè)，尤其是年輕人，需要把更多的時間花在工作上，他們會有所作為。未來。”

不幸不是單獨來的。周四晚上，該公司的 OA 系統(tǒng)又出現(xiàn)了問題。李云峰在電話里問王維彥，“王維彥，怎么了？公司的OA系統(tǒng)老是出問題，請給我一個解釋。” 王維彥說：“我馬上去公司。” “沒有，幸好你們部門的高東來了，他已經(jīng)解決了問題。” 李云峰說道。

第二天一早，王維彥給高東打電話了解昨晚的情況，決定讓高東和負(fù)責(zé)OA項目的工程師再次對OA系統(tǒng)進(jìn)行測試，并去業(yè)務(wù)部調(diào)查一下。問題的原因。隨后，他來到了李云峰的辦公室，“李總，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的時候，你能告訴我嗎？” “就是我無法登錄，一直提示‘頁面錯誤’……你怎么還沒解決這個問題？” 李問。“我就是想看看問題出在哪里，我已經(jīng)讓高東和原項目實施人做了調(diào)查分析，只有找到問題的根源，才能真正解決問題。” 王維彥解釋道。“高東是個好人。他來找我解決了這個問題。你要好好修煉。”李總說道。王維彥一口答應(yīng)下來，一臉疑惑的走出了總經(jīng)理辦公室。

毫無準(zhǔn)備的危機(jī)

周日想了想，王維彥在例會上問大家，為什么最近信息系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)問題？我們應(yīng)該做什么？

會后，負(fù)責(zé)OA建設(shè)的工程師找王維彥匯報調(diào)研情況。他說他把OA本身的問題放在一邊，提出了自己的問題。一是業(yè)務(wù)部門表示，最近的兩起案件很少遇到；二是每次出現(xiàn)問題，高東始終在場，及時解決問題；第三，事故總是發(fā)生在人少的晚上。

王維言忽然想起了李老師的話，“很短的時間就解決了。” 他想了想，找到了人力資源總監(jiān)夏斌，和他聊了聊，聊聊最近發(fā)生的事情，讓夏斌幫忙分析一下。“不排除高東有問題。” 夏斌道：“不過他大概是不想把事情鬧大，他只是想表達(dá)自己的意思，你跟他聊聊，你問一下就明白了。” 夏斌提議道。

接下來的事情很簡單。王維言把高冬叫到辦公室談，也沒費多少力氣。高東承認(rèn)自己故意制造過錯，是為了給王維彥和總經(jīng)理留下好印象。高東說，“我希望能被關(guān)注，能承擔(dān)更多的工作，更大的項目。”

王維言一時語塞，不知道該說什么。再次問夏斌時，夏斌說：“這種現(xiàn)象在其他公司也有，員工為了以后解決問題而偷偷制造問題，如何管理這樣的‘問題’員工，根本沒有辦法。”現(xiàn)在這樣的事情。多么好的方法。

王維彥應(yīng)該如何對待這個員工？被解雇還是留下來？如果高東的問題處理不好，結(jié)果只會雪上加霜。這些問題在王維彥腦海中盤旋，他不知道該去哪里？

評論人

中國人民大學(xué)商學(xué)院組織系教授劉玉宇

“高東的行為與部門架構(gòu)的設(shè)計和公司的績效考核體系有關(guān)，兩者都會對員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。”

該員工高東在案件中的行為明顯是違法的政治行為，公司絕不能容忍或縱容此類行為。員工的政治行為是有目的的，可以分為合法的和非法的。管理者應(yīng)運用管理方法倡導(dǎo)健康、積極、積極、合理的組織行為。同時，尤其值得領(lǐng)導(dǎo)重視的是，現(xiàn)象背后隱藏的管理問題，從基層員工的行為上反映出公司管理的深層次缺陷。

如何對付高冬

在高東看來，他的行為都是以個人目標(biāo)為導(dǎo)向，采取非法手段達(dá)到目的。雖然從員工的角度想要更多的獎勵、報酬和機(jī)會是可以理解的，但高東的行為不僅僅是個人利益的問題，關(guān)鍵在于他使用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸韺崿F(xiàn)自己的目標(biāo)。雖然他的行為沒有造成直接的經(jīng)濟(jì)損失，但該員工的行為卻是公司的隱憂。他以破壞性手段獲取機(jī)會或報酬的行為，如果其他員工效仿，將對企業(yè)造成災(zāi)難性的后果，管理者絕不能容忍他。

高東應(yīng)該怎么處理？我覺得一定要有法律依據(jù)，就是基于企業(yè)的相關(guān)制度。如果沒有明確的條款，需要對高東的行為原因做出合理的歸屬。根據(jù)歸因理論，從內(nèi)部因素、外部因素和情境因素進(jìn)行分析。因此，把責(zé)任全部推到員工個人身上，不利于發(fā)現(xiàn)和解決深層次問題。

從現(xiàn)象背后的分析來看，高東的行為暴露了很多管理問題。從管理的角度來看，員工的行為受組織結(jié)構(gòu)的影響，受組織制度的約束。高東的行為與部門架構(gòu)設(shè)計和公司績效考核體系有關(guān)。因此，本案需要從企業(yè)管理的角度考慮兩個關(guān)鍵因素：一是組織架構(gòu)設(shè)計是否合理，如部門設(shè)計是否合理；第二，企業(yè)制度是否完善，制度限制了員工的行為，同時對員工的行為也有影響。這兩者都會對員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

從組織架構(gòu)設(shè)計來看，具體到信息中心的運維部門，執(zhí)行和管理的效率取決于部門經(jīng)理CIO是否真的把信息中心做好了：部門每個人的職責(zé)分工明確，工作職責(zé)界限明確。，這是CIO必須要清楚的。該案反映了信息中心員工職責(zé)分工不明確、隨意性問題。部門是組織中的一個單位，但它有自己的屬性，如組織定義和職責(zé)分配等。同時，企業(yè)設(shè)立任何一個部門，都是一種結(jié)構(gòu)性安排。只有結(jié)構(gòu)設(shè)計合理，才能進(jìn)行評估和量化。是有影響的。在這里我們也看到，該案中公司的組織架構(gòu)設(shè)計存在缺陷，制度不規(guī)范不完善，部門對員工的工作分配隨意，客觀上導(dǎo)致了高東的行為。

系統(tǒng)引導(dǎo)和約束成員的行為。可以看出，高東很重視在領(lǐng)導(dǎo)面前表達(dá)自己，這暴露出集團(tuán)績效考核體系的價值取向存在問題。在這種情況下，公司是以績效為導(dǎo)向的。該事件涉及人力資源系統(tǒng)的制定。在集團(tuán)人力資源部門的制度建設(shè)中，各部門的特殊性應(yīng)由部門負(fù)責(zé)人考慮。甚至在制定一些制度的時候，在人力資源部門出臺制度之前，部門所有主管都要參與，并根據(jù)本部門員工的實際情況提出意見，比如考核獎懲制度，職業(yè)生涯規(guī)劃，制定晉升軌道。完善的獎懲和考核制度可以避免案件獎懲的隨機(jī)出現(xiàn)。從案例中可以看出，這個群體沒有科學(xué)量化的績效考核體系，而且以績效為中心，難以存儲和量化。如果在“重業(yè)績”的前提下，會間接導(dǎo)致員工在案子中表現(xiàn)得淋漓盡致，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量表現(xiàn)自己，從而獲得他們的認(rèn)可和晉升機(jī)會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。完善的獎懲和考核制度可以避免案件獎懲的隨機(jī)出現(xiàn)。從案例中可以看出，這個群體沒有科學(xué)量化的績效考核體系，而且以績效為中心，難以存儲和量化。如果在“重業(yè)績”的前提下，會間接導(dǎo)致員工在案子中表現(xiàn)得淋漓盡致，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量表現(xiàn)自己，從而獲得他們的認(rèn)可和晉升機(jī)會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。完善的獎懲和考核制度可以避免案件獎懲的隨機(jī)出現(xiàn)。從案例中可以看出，這個群體沒有科學(xué)量化的績效考核體系，而且以績效為中心，難以存儲和量化。如果在“重業(yè)績”的前提下，會間接導(dǎo)致員工在案子中表現(xiàn)得淋漓盡致，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量表現(xiàn)自己，從而獲得他們的認(rèn)可和晉升機(jī)會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。這很難存儲和量化。如果在“重業(yè)績”的前提下，會間接導(dǎo)致員工在案子中表現(xiàn)得淋漓盡致，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量表現(xiàn)自己，從而獲得他們的認(rèn)可和晉升機(jī)會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。這很難存儲和量化。如果在“重業(yè)績”的前提下，會間接導(dǎo)致員工在案子中表現(xiàn)得淋漓盡致，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量表現(xiàn)自己，從而獲得他們的認(rèn)可和晉升機(jī)會。因此，高東的行為既有表象因素，也有客觀因素。

如何激勵員工

企業(yè)應(yīng)該如何激勵員工？如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價值取向是重視績效，而企業(yè)績效考核體系以績效為導(dǎo)向，勢必會引導(dǎo)員工積極表達(dá)自己，甚至?xí)鞘律牵玫奖頁P，贏得利益或資源。因此，實際上企業(yè)的獎懲分配與績效考核制度直接相關(guān)，而制度本身就是價值導(dǎo)向的。員工的長期習(xí)慣會形成一種文化。如果這種文化被大家普遍接受，那么由此產(chǎn)生的行為只能從企業(yè)制度上進(jìn)行改造，以防止類似行為的發(fā)生。

總之，高東的行為CIO是有一定責(zé)任的。同時也可以看出管理者缺乏管理知識背景和管理能力。作為管理者遇到這種事情，不能只看現(xiàn)象，更要看本質(zhì)。同時，企業(yè)的評價體系也有待完善，在招聘員工之初就進(jìn)行考核評價，規(guī)避這種風(fēng)險。企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的建立和制度的約束，可以使員工在用工時具有自律性。

作為管理者，CIO們應(yīng)該反思：績效考核體系是否科學(xué)、規(guī)范，部門應(yīng)如何合理分配權(quán)責(zé)？現(xiàn)有的評估體系是否適合員工職責(zé)分配？同時，管理者也應(yīng)該反思自身的價值取向。由于定位不同，不同的員工群體表現(xiàn)不同，也涉及到獎懲制度和評價方法。這就需要業(yè)務(wù)部門和職能部門合作，建立符合企業(yè)實際情況的合理評價體系。

三聯(lián)商貿(mào)IT部經(jīng)理薛峰

“缺乏評估標(biāo)準(zhǔn)是事件發(fā)生的根本原因之一。”

該案例從多個方面反映了湖北IT公司信息中心存在的問題，突出表現(xiàn)在以下幾點：

一是IT運維缺乏非常重要的績效評價體系，評價導(dǎo)向錯誤。IT系統(tǒng)運維工作的目標(biāo)是保證企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常高效運行。應(yīng)該是防患于未然，而不是扮演消防員和消防員的角色。固有的思維方式過于注重事故發(fā)生后的處理和過程中展現(xiàn)的個人能力，而忽視了事故的預(yù)防，直接導(dǎo)致問題的發(fā)生。錯誤的評價導(dǎo)向讓天真的高東誤以為只有“解決問題”才能展現(xiàn)自己的能力和熱情，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會，所以在“

二是對員工缺乏足夠的重視和教育。高東的行為幼稚可笑，還好沒有造成重大損失。但影響不好，甚至引發(fā)了對信息部領(lǐng)導(dǎo)層的信任危機(jī)。原因之一是CIO對作為專業(yè)技術(shù)人員的員工缺乏基本的職業(yè)素質(zhì)教育。同時，王維彥也需要反思，是否給了年輕人更多的發(fā)展和鍛煉機(jī)會，讓他們能夠承擔(dān)更多的工作，體現(xiàn)自己的價值。

本案涉及的問題可以從以下幾點改進(jìn)：

第一：樹立以預(yù)防為主的運維管理理念。“病未治，病未治！” 不僅限于運維，更讓預(yù)防為主的治理理念滲透到信息系統(tǒng)的建設(shè)、IT服務(wù)流程的梳理、IT管理體系的建立、日常的監(jiān)控和檢查。在很多方面，體現(xiàn)了崗位評價的正確定位。

第二：建立量化系統(tǒng)運維評價考核體系。缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)是事件發(fā)生的本質(zhì)原因之一。評價標(biāo)準(zhǔn)是工作評價的唯一規(guī)則。建立了由系統(tǒng)無故障運行時間、故障率、故障解決時間等多項指標(biāo)組成的量化評價體系。通過制度建設(shè)，可以防止類似的事情發(fā)生。

第三：為年輕員工提供成長空間。讓年輕員工參與大項目和重要工作，通過承擔(dān)更多責(zé)任來展現(xiàn)自己的價值。同時，要多與員工溝通交流，關(guān)注他們的成長，聽取他們的意見和建議。另一方面，加強(qiáng)對員工的教育培訓(xùn)。技術(shù)人員可能需要更多的專業(yè)素質(zhì)教育和職業(yè)指導(dǎo)。

至于高東，鑒于他的積極動機(jī)，批評教育后，應(yīng)該給他改正的機(jī)會。但作為CIO，更應(yīng)該關(guān)注信息中心的考核體系、系統(tǒng)建設(shè)和系統(tǒng)運維。

湖北IT公司信息部部長朱丹紅

“有效的激勵機(jī)制，才能正確引導(dǎo)員工的積極性，塑造員工正確的行為取向。”

“員工故意搗亂，要信用和獎勵”，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)和組織中都有出現(xiàn)，也可以說是一種普遍的社會現(xiàn)象。從小學(xué)生把自己的錢交給老師，以示“不懂得收錢”；對控制關(guān)鍵技術(shù)、不與同事共享數(shù)據(jù)的企業(yè)個別員工，以顯示其“重要性”；甚至一些老人家中的老人也經(jīng)常以身體不適為借口，等待孩子更多的“呵護(hù)”等，都屬于同一類問題。

在我看來，企業(yè)組織出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是缺乏公平有效的激勵機(jī)制，能夠正確引導(dǎo)員工的積極性。比如，如何獎勵員工，獎勵什么樣的員工，員工的行為方式。獎勵員工要定位正確，獎懲明確，政策穩(wěn)定。好的獎勵行動會給員工積極的暗示，而壞的例子則更具破壞性。如果領(lǐng)導(dǎo)者不了解細(xì)節(jié)而獎勵投機(jī)取巧的人，就會傷害甚至破壞其他員工的積極性it技術(shù)員，破壞組織的價值觀。久而久之，就會有所謂的“聰明人”，故意“制造麻煩，要信用”。因此it技術(shù)員，為避免此類事情發(fā)生，

故事中的CIO只是稱贊了幾次故障的處理結(jié)果，卻沒有追查事故原因，這也是類似事件屢屢發(fā)生的原因之一。在IT工作方面，除了有適合自己組織和團(tuán)隊的激勵機(jī)制外，還可以借鑒網(wǎng)絡(luò)安全管理中的“三人制”，建立適合自己組織的約束機(jī)制，杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。從發(fā)生。例如，在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的管理中，系統(tǒng)的一般管理、與安全相關(guān)的管理和安全審計的管理分別由系統(tǒng)管理員、安全員和審計員承擔(dān)，并按規(guī)定授予他們每個人。 “最低授權(quán)原則”。

推而廣之，企業(yè)應(yīng)努力設(shè)計和建立科學(xué)的工作機(jī)制和工作流程，明確各崗位的工作職責(zé)，在職責(zé)統(tǒng)一的前提下，充分考慮各崗位相互制約、相互監(jiān)督的作用。和利益。，可以最大程度地避免員工故意搗亂、索要信用的現(xiàn)象。